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    疫情之下，一些企業(yè)面臨困難，如何逆境求生？

    疫情之下，市場也在醞釀機遇，風(fēng)口可藏隱憂？

    央視新聞特別直播《共同戰(zhàn)“疫”》之“戰(zhàn)‘疫’公開課”，對話北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花。

    一個月來，陳春花為企業(yè)在線授課，所得收入400萬捐給一線醫(yī)護人員。作為一位管理學(xué)者，她認為，如今是一個危中尋機的時刻。她認為線下的中小餐飲企業(yè)一定有機會生存，風(fēng)口上的在線教育核心卻不在于“在線”；她呼吁要“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，反對因為危機裁員；她還很擔(dān)心一些年輕人，“看到他們在家好像無所事事，我其實還是蠻緊張的”。

    央視新聞七問陳春花，以下為對話實錄，略有刪節(jié)——

    第一問：面對危機，2020年中國企業(yè)如何發(fā)展？

    記者：您接觸的企業(yè)中，對于“危機”這兩個字的感受，最大的共同點是什么？

    陳春花：分為兩種。一部分非常優(yōu)秀和領(lǐng)先的企業(yè)，它們選擇直接面對、快速行動，尤其是表現(xiàn)出社會責(zé)任感。你會看到一些企業(yè)的行動，就像醫(yī)護人員那樣迅速。我們稱醫(yī)護人員是“逆行者”，這些企業(yè)也是“逆行者”。它們快速集結(jié)資源、集結(jié)力量、集結(jié)全球采購能力，去面對危機。

    另外一種企業(yè)，自身較弱，對原有產(chǎn)業(yè)模式和消費模式依賴性強，確實遇到了非常大的難題。

    記者：企業(yè)在“危機”之下的關(guān)注點，有沒有什么是在你意料之外的？

    陳春花：回顧2003年非典和2008年金融危機，哪怕是危機從外部進入的2008年，大家更多關(guān)注的還是企業(yè)自身怎樣應(yīng)對。而這一次，大家更關(guān)注的是技術(shù)在危機中如何起作用，以及全球經(jīng)濟環(huán)境對危機的影響。

    記者：發(fā)生這些變化的原因是什么？
 
    陳春花：一是數(shù)字和移動技術(shù)，這一次以真實的、非?？斓乃俣犬a(chǎn)生影響。一些企業(yè)在同等情況下反應(yīng)速度非常快，取得了想象不到的變化。

    二是整個中國經(jīng)濟已經(jīng)完全融入全球經(jīng)濟中，使我們非常關(guān)注這一次全球市場和不同國家會采取什么樣的態(tài)度和方式應(yīng)對危機。

    三是從供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的角度，我們很多企業(yè)也處于全球供應(yīng)的狀態(tài)。最近很多人在討論產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈會不會外移，也是因為我們和世界在產(chǎn)業(yè)連接上更密切了。

    第二問：如果你來經(jīng)營一家中小餐飲連鎖店，會怎么做？

    記者：我們今天把話題聚焦在中小微企業(yè)，選取一個危機下的代表性行業(yè)來討論。假設(shè)您是一個中小線下餐飲企業(yè)的負責(zé)人，會怎么做？

    陳春花：大企業(yè)的規(guī)模夠大，有一定的體量去面對危機。危機對于中小企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn)更大，因為它們大量的現(xiàn)金來源于業(yè)務(wù)導(dǎo)入。一旦業(yè)務(wù)停頓，沒有現(xiàn)金流就很難活下去。

    從邏輯上來講，第一，還是要看整個現(xiàn)金流，是不是真的能熬過去；第二，看是不是有機會尋求幫助。今天我們看到有很多中小企業(yè)迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個我是贊同的?，F(xiàn)金流如果沒辦法從業(yè)務(wù)中來，那就要想盡辦法借助外力。
假設(shè)我現(xiàn)在去面對一個線下的中小微餐飲企業(yè)，怎么做？

    快速調(diào)整，找一些業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流進來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機，中國有一點跟以往不太一樣，整個產(chǎn)業(yè)配套要豐富得多，比如快遞行業(yè)就是一個能跟顧客接觸的點。把餐飲和快遞小哥做組合，我認為還是會有機會的。

    記者：短期看，在新的平臺上，企業(yè)可能更要拼的是營銷能力。比如有的書店會打情懷牌，您怎么看？

    陳春花：任何企業(yè)無論大小，首先是產(chǎn)品要符合顧客需求，其實跟情懷沒有太大關(guān)系。為什么說一個小的餐飲店還是有機會救過來的？是因為“吃”是剛需，只要把飯菜做好，一定能轉(zhuǎn)換出來。

    當(dāng)然，情懷也許能解決問題，小眾市場可以借此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個商業(yè)概念，還是得先回到為顧客創(chuàng)造價值，再討論營銷。

    記者：這一次，一些企業(yè)采取了“共享員工”的方式，未來會成為常態(tài)嗎？

    陳春花：我還挺贊賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產(chǎn)生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實這也不是一個太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯(lián)盟一直都有。

    說到未來，“共享員工”對于用工技能專業(yè)度的要求不是那么復(fù)雜，但如果對專業(yè)度和技能要求非常高，就會相對難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時期過去后，可能需要一個整體解決方案，否則很難。
其實未來可能會出現(xiàn)的，是很多人會成為自由職業(yè)人，成立“一人公司”。它實際上跟公司之間不是員工關(guān)系，而是公司跟公司之間的有限責(zé)任關(guān)系。

    記者：面對疫情，國家已經(jīng)出臺了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什么建議？

    陳春花：這一次，政策響應(yīng)非?？?，很多針對性也很強。要說建議，第一要針對性更強；第二建議落實的速度要更快；第三個要能操作，不要那么復(fù)雜。
有些時候我比較擔(dān)心政策出臺了，但是落實慢了。按照之前的很多調(diào)研，很多中小企業(yè)熬不過三個月，如果政策落實到第四個月，就沒有意義了。

    第三問：“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，要降的是什么？

    記者：您最近在文章里提到一個概念，叫“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，怎么理解？

    陳春花：在危機到來的時候，商業(yè)停頓下來，企業(yè)最大的難關(guān)就是現(xiàn)金流。對企業(yè)來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實是你自己。
1997年亞洲金融危機的時候，三星為了救自己，提出這么一個詞——“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”。這意味著幾件事：
 
    第一，所有的浪費都拿掉。其實管理中浪費是很多的。這一次疫情，我相信大家會發(fā)現(xiàn)，你可能不用出那么多的差、開那么多會、去那么多聚會、在外面耗那么多時間。可以把這些浪費的成本完全減掉。

    第二，虧損的業(yè)務(wù)要砍掉。以前寬松的時候，某個業(yè)務(wù)虧損一下也沒關(guān)系，未來還有機會。但危機到來，已經(jīng)沒有什么現(xiàn)金流的時候，這些業(yè)務(wù)都要拿掉。

   第三，盡快找到業(yè)務(wù)流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產(chǎn)生當(dāng)期的現(xiàn)金流進來，增加一些動作。