●萬華確立的“創(chuàng)建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司”的愿景，成為萬華人為之奮斗的目標，也成為激勵萬華登上化工領域高峰的不變初心。
●萬華所以成功就在于，40年來沒有錯失任何一次改革機遇。與時代改革同頻共振，改革是促使萬華走向事業(yè)巔峰的引擎。
●創(chuàng)新，使萬華實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。萬華的創(chuàng)新經(jīng)驗說明：真正的技術是學不來、買不來、求不來的，只有充分激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力，才會擁有自己的核心競爭力。
●萬華的成功在于他們始終把人才作為最重要的戰(zhàn)略資源來培育，不遺余力地在全世界招攬人才，注重用事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。
●堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業(yè)的“根”和“魂”。真正引領萬華攻堅克難、爬坡過坎、大步向前的是黨的領導。
2018年6月13日，習近平總書記來到萬華煙臺工業(yè)園視察，看到萬華從引進技術到自主創(chuàng)新創(chuàng)造，到銳意改革建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)展成為行業(yè)的領軍者，習近平十分高興地說：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著你們既定的目標奮勇直前。”
萬華化學集團股份有限公司（以下簡稱“萬華”）是一家全球化運營的化工新材料公司，擁有員工11000多人。2018年，公司實現(xiàn)銷售收入606億元，凈利潤106億元。伴隨著中國波瀾壯闊40余年的改革開放腳步一路走來，萬華參與和見證了國有企業(yè)改革從探索到嬗變、再到涅槃重生的艱辛過程，用自身的成功實踐證明了中國改革開放、國有企業(yè)改革是一條披荊斬棘、前途光明的萬丈光華之路。在40余年艱辛創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)新、改革發(fā)展的歷程中，萬華把為黨奮斗、為國分憂、為民服務作為最高價值追求，通過愿景領導力、改革領導力、創(chuàng)新領導力、人才領導力、黨的領導力，打造了國有企業(yè)領導力的典范———“萬華領導力”，并由此創(chuàng)造了國有企業(yè)改革發(fā)展的奇跡，成為我國民族工業(yè)的杰出代表、國有企業(yè)改革的成功范例。
愿景領導力一張藍圖繪到底
愿景就是企業(yè)的初心。一個沒有愿景的企業(yè)走不遠，一個沒有初心的組織永遠只是一盤散沙。萬華確立的“創(chuàng)建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司”的愿景成為萬華人為之奮斗的目標，也成為激勵萬華登上化工領域高峰的不變初心。改革開放初期，萬華的愿景最初源于“讓全國每人穿上一雙皮鞋”的樸素理想。1978年，時任國務院副總理李先念在一份關于合成革項目的文件上寫下幾行批示：“應當把它作為重點建設項目，因為人們太需要了”，“望快點談成為好。”建成投產(chǎn)之后，萬華走出的是一條從外國引進技術，到遭遇外國技術封鎖，再到丟掉幻想、下定決心自主創(chuàng)新，最終實現(xiàn)自主擁有核心技術的艱辛探索之路。從 MDI到HDI、TDI、尼龍－12，萬華在核心技術上的每一項突破，都使我國民族聚氨酯產(chǎn)業(yè)躍上一個新臺階。
愿景的實現(xiàn)不但需要一支沿著一個目標發(fā)展的領導班子，更需要領導班子的成員具有“功成不必在我”的事業(yè)觀。“三軍看主帥”“群雁高飛頭雁領”。領導班子對企業(yè)發(fā)展起到至關重要的作用。班長的作用更是無可替代，一個企業(yè)的成敗在很大程度上系于班長。一個企業(yè)要朝著一個目標發(fā)展下去，必須使每任班長都要朝著同一個目標而奮斗。萬華的領導者都是業(yè)內(nèi)懂技術、會管理、有國際視野的專家行家。尤其是李建奎、丁建生、廖增太三位企業(yè)領導人無縫接續(xù)，一以貫之沿著一張藍圖、一個路徑、一個目標矢志不渝地走下去。煙臺萬華合成革集團有限公司原董事長、總經(jīng)理李建奎在企業(yè)的發(fā)展與布局上發(fā)揮了戰(zhàn)略布局作用。李建奎大膽用人，公開選聘丁建生為萬華化學集團股份有限公司首任董事長。丁建生主政后對企業(yè)進行大刀闊斧的市場化改革，使萬華的總體框架、發(fā)展布局得以確立并不斷發(fā)展。丁建生退休前，又慧眼識才力薦廖增太擔任董事長。
企業(yè)的興衰關鍵在用人。一個長期困擾企業(yè)發(fā)展的不確定因素，就是主要領導人的接續(xù)問題。萬華對于主要領導人的選拔和接續(xù)，較好地解決了這個難題。三任企業(yè)領導人，一張藍圖繪到底，使萬華的發(fā)展蒸蒸日上，取得一個又一個的碩果。一代又一代萬華人，始終懷著強烈的使命擔當，接續(xù)奮進，篤定前行。無論掌舵者怎么換、企業(yè)與市場的關系怎么變、企業(yè)治理結構怎么改，萬華的初心和擔當始終不變。
萬華愿景的實現(xiàn)還在于堅持綠色、安全的發(fā)展理念。2006年，時任浙江省委書記的習近平視察萬華寧波公司，作出了“要不斷創(chuàng)新，一定要搞好環(huán)保”的重要指示。作為一家國有企業(yè)，萬華不但要在贏利發(fā)展上突顯領導力水平，在完成肩負的造福社會的使命上更要發(fā)揮領導力。萬華確立了“無組織排放為零，有組織排放100%達標并逐漸減少直至為零”的目標，使萬華成為世界上第一家提出此目標的化工企業(yè)。在全力推進綠色生產(chǎn)的同時，萬華是國內(nèi)第一家引進世界上最先進的杜邦HSE管理體系的企業(yè)，并逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經(jīng)驗，結合自身實際，形成了以“零傷害、零事故、零排放”為目標、以“所有的事故都是可以預防的”為指導原則、以“區(qū)域安全管理”為特色的安全管理體系。此后，又提出打造“看不見跑冒滴漏、聽不見任何噪音、聞不見任何異味”的“三不見”綠色生態(tài)化工園區(qū)。
萬華愿景的實現(xiàn)還在于在關注員工、回饋社會的時代責任。萬華始終把“為人民過上更加美好生活而奮斗”當作初心。在員工問題上，明確規(guī)定凡是涉及職工利益的重大問題，未經(jīng)職代會通過的方案不出臺，未經(jīng)職代會討論通過的大事不拍板。為回報社會，萬華積極向災區(qū)捐款、向地方老年協(xié)會捐資、成立“陽光萬華”基金、關注白血病預防與治療、參與脫貧攻堅任務等社會活動。2013年，萬華應邀出席國際化工協(xié)會聯(lián)合會責任關懷領導小組年會并作主題演講。2016年，萬華作為發(fā)展中國家的唯一代表，出席了第二屆聯(lián)合國環(huán)境大會并作主旨發(fā)言。這些都體現(xiàn)了萬華的社會責任與時代擔當。
改革領導力不錯失任何一次改革機遇
“不改革死路一條”。國有企業(yè)不改革就永遠沒有出路。改革需要大無畏的精神，同時更需要改革領導力。萬華所以成功就在于，40年來沒有錯失任何一次改革機遇。
與時代改革同頻共振，改革是促使萬華走向事業(yè)巔峰的引擎。萬華最初的改革是被“逼”出來的。計劃經(jīng)濟時期，萬華像其他國企一樣，訂單國家下、材料國家供、資金國家撥、工資國家給、產(chǎn)品國家銷，“大鍋飯”“鐵飯碗”思想嚴重。很顯然，不改革就是等死，改革才有活的希望。
萬華改革的第一步是由工廠制改為公司制，但收效甚微。1996年到1998年，萬華連續(xù)三年虧損，人才大量流失。1997年，萬華四次上市失敗。1998年底，煙臺萬華合成革集團賦予萬華靈活的機制，并給予大力支持。如為打破企業(yè)論資排輩慣例，為萬華配備了一支以年輕干部為主體、富有創(chuàng)新精神的管理班子。并明文規(guī)定，把人、財、經(jīng)營權下放到萬華，集團任何領導不得干預其經(jīng)營管理；可以將利潤增量部分的20%，用于增加員工工資。從此，萬華開啟了改革的序幕。1999年初，萬華為解決原料供應問題，推出了原料采購“比價管理”辦法，當年就為企業(yè)節(jié)省750多萬元，相當于當年利潤的50%。為解決人事和薪酬制度，實行全員競聘上崗，淘汰15%的員工，減輕了企業(yè)負擔。同年為解決分配問題，打破“大鍋飯”，出臺了《技術創(chuàng)新獎勵辦法》。根據(jù)該辦法，工程師孫敦孝拿了最高獎21萬?；丶液笏掀艓е男那榻o廠里打電話問，“老孫哪來的這么多錢？”“不犯錯誤嗎？”“能存銀行嗎？”在得到確定性回答后，她說，“今后家務活我全包了，老孫只管上班好好工作就行！”
改革是萬華發(fā)展的最強音。如果說萬華最初的改革是逼出來的，那么萬華后面的改革就是自覺的選擇。2001年，萬華以集團下屬的MDI分廠為主，聯(lián)合東方電子、煙臺冰輪、氨綸和云南紅塔集團成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司，進行所有制改革并成功上市，解決了資金問題。此后，按照上市公司標準對原有體制進行重構，明晰了產(chǎn)權關系，完善了法人治理結構。公司領導層啟動“創(chuàng)新工程”、“人才工程”、“3I國際化戰(zhàn)略”等一系列重大經(jīng)營決策和管理舉措，使萬華跨入了發(fā)展的快車道。2006年，萬華發(fā)展呈現(xiàn)出多元化趨勢，多個單位陸續(xù)改制，讓骨干員工持股，把核心人員與公司更緊密地結合在一起。2008年，萬華正式引入國外戰(zhàn)略投資者，為收購匈牙利寶思德化工公司起到?jīng)Q定性作用，加快了國際化進程。2016年，萬華為整體上市進行職能部門裁撤，使公司組織結構更加精干扁平高效。2018年8月，萬華化學重大資產(chǎn)重組項目獲中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會無條件通過，為萬華進一步全球化、成為世界一流企業(yè)打下了堅實的體制基礎。
沒有錯失任何一次改革機遇，并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。這就是萬華的改革創(chuàng)新經(jīng)驗，也是萬華改革領導力的具體體現(xiàn)。
創(chuàng)新領導力穿自己的鞋，走中國的路
改革，激發(fā)了萬華創(chuàng)新的活力；創(chuàng)新，使萬華實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。萬華的創(chuàng)新經(jīng)驗說明：真正的技術是學不來、買不來、求不來的，只有充分激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力，才會擁有自己的核心競爭力。萬華創(chuàng)新起步于20世紀80年代。一次偶然的機會，萬華從日本引進了一套年產(chǎn)1萬噸的MDI設備。引進時，日方只告訴如何操作設備，并明確表示“引進設備，可以；引進技術，不行！”由于萬華沒有掌握MDI技術，設備運轉(zhuǎn)又極不穩(wěn)定，每月要數(shù)次停轉(zhuǎn)搶修，年產(chǎn)1萬噸的設計產(chǎn)能，10年都沒有達標。吃了苦頭，痛定思痛，萬華人決定自己的事情自己干。于是組織研究班子，采取多項改造措施后，終于在1988年使設備達到了80%的產(chǎn)能。這使萬華人第一次嘗到了消化、吸收、改造的甜頭，增強了提升技術的信心。
初嘗甜頭之后，等待萬華人的不是一帆風順，而是烏云密布、荊棘叢生。萬華的技術創(chuàng)新是在委屈與屈辱中發(fā)展起來的。1988年，國內(nèi)對MDI的需求量已達到2萬噸，萬華只能生產(chǎn)6000噸，國際巨頭開始把眼光放到中國。為提升產(chǎn)量，萬華主動向國外尋找技術支持。日方明確表示新技術不能給，必須支付技術軟件轉(zhuǎn)讓費才會用老技術改造老裝置。在歐美跨國公司對萬華的技術引進沒有任何回應的情況下，萬華又嘗試通過與中石化合資，請中石化出面引進新技術，換來的只是敷衍，跨國公司早已打定在中國獨資建廠的如意算盤。萬華在到一家跨國公司考察交流時，剛要靠近他們的裝置，馬上就被“STOP”。這個跨國公司的一位高級管理人員說：如果我們公司要出賣MDI技術的話，我們就不是自己了，就像那個快下落的太陽一樣。
1993年，在設備壽命到期，新技術又引進無門的情況下，萬華開始轉(zhuǎn)換思路，與國內(nèi)高校建立技術合作，聯(lián)手攻關MDI裝置的核心—————技術軟件包。連續(xù)取得一系列技術突破，產(chǎn)能不斷提升，標志著萬華已經(jīng)完全消化了日本引進裝置的技術。在此基礎上，萬華瞄準國際領先技術，通過采取先進的開發(fā)模式和組織網(wǎng)絡，對裝置多處關鍵環(huán)節(jié)集中優(yōu)勢力量攻關，不斷提升MDI年產(chǎn)量的技術水平。2005年，萬華在寧波興建的16萬噸/年的MDI裝置一次性開車成功，使萬華在MDI制造技術上終于取得重大突破，徹底打破了國際跨國公司的技術封鎖。
只有不斷創(chuàng)新，才能始終立于不敗之地。萬華緊緊圍繞擁有自主知識產(chǎn)權進行技術創(chuàng)新，為公司可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的發(fā)展動力，使公司逐漸具備了國際競爭的內(nèi)在優(yōu)勢。目前，萬華擁有大量高科技人才和先進的科研設施，主要產(chǎn)品和技術全部擁有自主知識產(chǎn)權。最為稱道的是萬華最核心的技術從不申請專利。一家跨國公司這樣評價萬華的崛起：MDI 產(chǎn)業(yè)化40年來，都是幾家世界頂級公司控制的。萬華依靠自己的努力擠進了這個“MDI家庭”，我們認可你這個成員。萬華依靠技術創(chuàng)新打破了國外巨頭的技術封鎖，最終掌握了MDI生產(chǎn)技術，躋身于MDI寡頭俱樂部，贏得了對手的尊重。
創(chuàng)新領導力是一個系統(tǒng)工程，不只體現(xiàn)在技術創(chuàng)新上。萬華的自主創(chuàng)新以觀念創(chuàng)新為先導、體制創(chuàng)新為前提、技術創(chuàng)新為主線、管理創(chuàng)新為基礎、文化創(chuàng)新為保證。“觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬”，觀念創(chuàng)新推動體制創(chuàng)新。萬華領導者敢于解放思想，實事求是地進行了一系列觀念創(chuàng)新，引導著萬華的自主創(chuàng)新不斷取得新的突破。如萬華從一門心思從跨國公司引進技術，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c高校合作走產(chǎn)學研結合；為了打破計劃經(jīng)濟條件下養(yǎng)成的思維定勢，提出了“凡是不適合市場競爭的，凡是不利于生產(chǎn)力發(fā)展的，都必須改革創(chuàng)新；怎么適應市場競爭，怎么適應生產(chǎn)力發(fā)展，就怎么干”的創(chuàng)業(yè)思維；為激發(fā)員工積極性，推行“全員下崗競聘”、權力松綁、組織架構簡約化改革等措施，為進行有效的績效激勵，實現(xiàn)“跳一跳，夠得著”的目標管理方法。萬華在管理創(chuàng)新上，堅持開放和務實的原則，大膽引進國際上先進的管理方法，結合公司的實際狀況，貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理實踐之中。在企業(yè)文化創(chuàng)新上，形成了“以客戶需求為導向，以技術創(chuàng)新為核心，以人才為根本，以卓越運營為堅實基礎，以優(yōu)良文化為有力保障，在高技術、有相對比較競爭優(yōu)勢的化工新材料領域?qū)嵤﹪H化、相關多元化、精細化和低成本的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于將萬華化學發(fā)展成為全球化運營的一流化工新材料公司”的核心價值觀和文化。
人才領導力把人才牢牢“綁”在萬華的“戰(zhàn)車”上
“我們要把科技人才牢牢‘綁’在萬華的‘戰(zhàn)車’上。”萬華集團紀委書記叢浩的一句話揭示了萬華的人才領導力。萬華的成功在于他們始終把人才作為最重要的戰(zhàn)略資源來培育，不遺余力地在全世界招攬人才，注重用事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。萬華倡導“用人用長處，有為就有位”的用人策略，堅持“人才是能夠為企業(yè)帶來超額價值”的理念，秉持“不求所有，但求所用”的態(tài)度，通過“引才、育才、建才、用才、留才”的培養(yǎng)策略吸引高端人才，旨在創(chuàng)造公平公正、有為有位的人才環(huán)境，努力營造風清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。
引進人才不計成本、不計代價、不遺余力，為集聚世界英才共創(chuàng)大業(yè)廣開人才之路。1998年，萬華以8萬年薪引進第一個博士楊勇。當時，總經(jīng)理年薪只有1.44萬。2000年，萬華“三顧茅廬”從浙江大學請來華衛(wèi)琦博士，給他配備了一個優(yōu)秀的科研團隊、一筆上不封頂?shù)目蒲薪?jīng)費、一項靈活的獎勵機制。在華博士失戀后，公司“三上董事會、兩上市委會”給他找到了稱心如意的煙臺姑娘，使他為萬華的技術創(chuàng)新作出了杰出貢獻。針對一些高層次人才，萬華還實施全員薦才和伯樂獎，委托獵頭公司挖人，借“外腦”發(fā)展、實施“銀發(fā)工程”，聘請多名法律、稅務、國際收購兼并等方面的歐美籍顧問。
為培育企業(yè)人才形成人才培養(yǎng)閉環(huán)體系。萬華提倡“終身學習，學以致用”，在人才培育上不設上限。在基層員工培養(yǎng)上，與國內(nèi)高校合力舉辦化工工藝和自動化大專班，創(chuàng)辦萬華大學，形成積極向上的學習氛圍與人才培養(yǎng)體系。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)出經(jīng)費供其脫產(chǎn)考讀研究生。確立看業(yè)績、看學習能力、看領導和群眾評價的“三看”干部選拔標準，使許多優(yōu)秀年輕干部脫穎而出。對中層干部，與北大光華管理學院合辦MBA遠程教育班，提倡管理人員專業(yè)對口學習。對高層干部，分批送到國內(nèi)外名校讀取EMBA學位，要求學術帶頭人每年必須出國參加專業(yè)對口方面國際學術會議。萬華還采取寬容失敗、重獎成功的方法讓新人嘗試，不斷完善科研機構與設施，強化過程管控，打造科學化管理聯(lián)合體，加強技術合作與交流，鼓勵資源整合與創(chuàng)新發(fā)展，深入開展產(chǎn)學研合作，多渠道培養(yǎng)技術創(chuàng)新人才。“心交心英才廣聚，情中情心靈歸屬”。萬華把人才牢牢“綁”在“戰(zhàn)車”上的策略為企業(yè)的每一次飛躍奠定了強大的智力支撐。
黨的領導力引領萬華每一個前進步伐
堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業(yè)的“根”和“魂”。從愿景領導力的確立、到改革領導力的破冰、創(chuàng)新領導力的推動、人才領導力的保障，萬華走出了從無到有、從弱到強、從行業(yè)邊緣到成為行業(yè)領軍者的成功之路。在這條道路上，真正引領萬華攻堅克難、爬坡過坎、大步向前的是黨的領導。正如萬華集團工會主席王劍波所說，“萬華蝶變之路上的每次轉(zhuǎn)折與突破，都與國家戰(zhàn)略輝映，與時代脈搏共振！毫不動搖地堅持黨的領導，是萬華成功的最重要法寶。”
黨建工作優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為萬華的競爭優(yōu)勢。“堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。”萬華人時刻牢記總書記的殷殷囑托，積極探索黨群工作一體化，把黨建工作優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為競爭發(fā)展優(yōu)勢。萬華發(fā)展的40余年間，黨建工作始終起著引領作用。萬華的黨組織健全并且堅強有力，在每次重大事項中黨政班子都一起研究。萬華的黨員先鋒模范作用得到充分發(fā)揮，越困難的時候，越能看到共產(chǎn)黨員的身影。
黨的改革開放政策引領萬華發(fā)展。正如前所述：萬華沒有錯失任何一次改革機遇，并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。每當發(fā)展的關鍵時期，萬華總能得到煙臺市委、市政府的大力支持，歷屆煙臺市委、市政府總是以發(fā)展的眼光來對待萬華的每一次改革，在一次次的改革破冰中不斷地為萬華松綁打氣、加油助威、鳴鑼開道，為企業(yè)的發(fā)展插上了騰飛的翅膀。沒有黨的改革開放，沒有社會主義市場經(jīng)濟，沒有黨對國有企業(yè)改革的堅強領導，就沒有今日之萬華。
黨的紅色基因在萬華得到傳承印證。煙臺地區(qū)是著名的紅色革命根據(jù)地，“甲午海戰(zhàn)”的剜心之痛，民族工業(yè)的百年情懷，“紅色膠東”的革命精神、斗爭精神、創(chuàng)新精神無一不在萬華的身上打下鮮明的民族特色和鮮艷的紅色烙印。沒有共產(chǎn)黨人的革命精神、斗爭精神、創(chuàng)新精神的基因傳承，就沒有今日之萬華。
以愿景領導力引領，以改革領導力為動力，以創(chuàng)新領導力為源泉，以人才領導力為根本、以黨的領導力為靈魂。—————“萬華領導力”鑄就了中國國有企業(yè)領導力的“萬華模式”。
談到萬華的發(fā)展，煙臺市委書記張術平說，萬華集團是我國民族工業(yè)的杰出代表，是國有企業(yè)改革的成功典范，是煙臺這座城市的亮麗名片。特別是習近平總書記親臨萬華視察以來，全體員工牢記總書記囑托，向更高目標沖刺，進入跨越發(fā)展的新階段。在萬華身上，集中體現(xiàn)了銳意進取、自強不息的改革精神，敢為人先、勇立潮頭的創(chuàng)新精神，胸懷家國、樂于奉獻的擔當精神。這些具有鮮明的時代特征和當代價值，值得我們倍加珍惜珍視、不斷發(fā)揚光大。
萬華，一個在改革開放的征程中鍛煉成長的時代驕子，一個在國際市場上搏擊風浪、披荊斬棘的化工巨子，正在卓越的國企領導力引領下奮力實現(xiàn)“2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業(yè)”的發(fā)展目標。40余年前，萬華人的樸素理想是讓每一個中國人都能穿上自己的皮鞋。40余年后，萬華的成功向世人證明了中國國有企業(yè)艱辛創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)新、改革發(fā)展的成功之道：穿自己的鞋，走中國的路。在這條中國國有企業(yè)改革、創(chuàng)新、發(fā)展的道路上，勇往直前的萬華人將繼續(xù)“一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之”。
